发布日期：2024-10-23 17:15 点击次数：193
周四威斯尼斯人AG百家乐，首席实行官Andy Jassy在年度致股东信中强调了公司在AI领域的无数参预。Jassy暗示：
“如若你致力于于让客户的活命每天王人变得更好、更方便，且你信托每一个客户体验王人将被AI重塑，那你就必须在AI上进行平淡而深入的投资。”
Jassy在信中指出，亚马逊将连接在AI芯片、数据中心与AI基础门径栽种方面大举投资：
“AI是一次调动咱们所知一切的历史性契机。它带来的客户需求是咱们前所未见的，而咱们当今加速投资，恰是为了客户、股东和企业的历久利益。”
值得刺办法是，他的言论与母公司Alphabet CEO Sundar Pichai在前一天谷歌云大会上的表态高度一致。Pichai暗示，Alphabet绸缪在本年参预约750亿好意思元用于栽种数据中心基础门径，并指出：
“AI带来的机遇，是咱们能遭受的最大一次。”
另外，面临当下AI开发和部署成本仍高的现实，Jassy暗示，跟着技巧演进，翌日AI使用的单元成本将显耀下落：
“AI不需要永远像当今这样贵，而且翌日也如实不会这样贵。”
他展望，以下几大要素将推动AI成本裁减，即更具性价比的AI芯片、更高效的模子压缩与辅导缓存技巧、更优化的计较基础门径与模子架构遐想。
Jassy还将AI的发展比作亚马逊云服务（AWS）当年对计较与存储成本所带来的翻新性变化：
“云计较裁减了成本，催生了更多创新、更优客户体验和更多基础门径参预。AI也将走上类似旅途。”
Jassy流露，亚马逊本年绸缪成本支拨高达1000亿好意思元，其中大部分将用于AI关系神气，涵盖数据中心、积贮开导、AI硬件以及生成式AI服务才略栽种。
面前，亚马逊已推出多个AI家具，包括自研大模子Nova系列、自研AI芯片Trainium、蹧跶端购物聊天机器东谈主、面向第三方模子的服务平台Bedrock、以及全面升级为生成式AI助手的新版Alexa。
亚马逊还向驰名AI初创公司Anthropic投资约80亿好意思元，并将其AI模子Claude整合至“Alexa+”平台。
自2021年接任CEO以来，Jassy执续推动亚马逊业务精简与成本收敛。2022至2023年，公司共裁人超过2.7万东谈主。2024年连接进行小鸿沟裁人，并关闭了多个盈利才略不足的神气，包括“先试后买”服装服务、线下极速配送门店试点。
Jassy暗示，亚马逊必须像全球最大初创公司一样运转：
“要保执快速响应、精干和勇于冒险的文化，幸免堕入官僚主义。”
他设立了方针，到2024年第一季度末，将下层职工与经管者的比例进步15%，减少冗余经管层级。
同期，他还绽放了名为“反官僚邮箱”的里面通谈，网罗职工反馈。于今已收到近1000封邮件，公司据此完成了超过375项组织与经由优化调遣：
“创意者怨恨官僚主义……一朝发现‘红色胶带’，咱们必须绝不踌躇地剪断它。”
从大手笔的AI投资，到组织结构的“去肥美”，再到对文化与治理容貌的审慎调遣，Jassy用一句话勾画出中枢策略逻辑：
“当今的投资，是为了让翌日的亚马逊领有创造下一个期间的才略。”
另外，Jassy周四在继承CNBC采访时谈及特朗普关税问题。他指出，公司仍在评估特朗普总统新关税政策带来的全面影响，但亚马逊平台上纷乱的第三方卖家积贮，可能会取舍将成本压力转嫁给蹧跶者：
“我能领路为什么会这样，我的真理是，不管你在哪个国度，你王人不会有50%的额外利润空间可以浪费品，我认为商家会尝试转嫁成本。”
为应付潜在冲击，亚马逊也正在采用多项应付措施，包括提前策略性囤货、与部分供应商再行谈判采购条约要求，并勤遵照护线上商品价钱的沉稳。
Jassy还泄露，公司照旧不雅察到部分蹧跶者驱动囤货，以应付翌日可能的价钱上升，但面前尚不真切这种欢喜是否会执续：
“在某些类别中，咱们如实看到东谈主们提前购买，但很难知谈这是否只是数据中的特殊欢喜，因为这只是几天的情况，或者这种情况会执续多久。”
以下为亚马逊CEO年度公开信全文，由AI翻译：
2024年对亚马逊来说是坚强的一年。咱们的总收入同比增长了11%，从5750亿好意思元增长至6380亿好意思元。按业务部门别离，北好意思收入同比增长10%，从3530亿好意思元增长至3870亿好意思元；国外业务收入同比增长9%，从1310亿好意思元增至1430亿好意思元；AWS（亚马逊云服务）收入同比增长19%，从910亿好意思元增至1080亿好意思元。手脚参考，仅十年前，AWS的收入还唯有46亿好意思元，而那一年的亚马逊总收入为890亿好意思元。2024年，亚马逊的营业收入同比增长86%，从369亿好意思元（营业利润率6.4%）进步至686亿好意思元（营业利润率10.8%）。调遣开导融资租借后的开脱现款流从2023年的355亿好意思元进步至362亿好意思元。除了财务发扬，咱们也实着实在地改善并简化了客户的活命。在咱们的零卖业务中，咱们显耀扩大了商品取舍范围，执续裁减商品价钱（零丁策划机构Profitero一语气第八年评比亚马逊为好意思国线上零卖价钱最低的平台），而况一语气第二年以创记载的速率向Prime会员发货。AWS推出了大量新基础门径和东谈主工智能服务，使得打造特地的客户体验变得更容易，包括咱们最新的定制AI芯片Trainium2、AmazonNova系列前沿基础模子，以及咱们主打的生成式AI（“GenAI”）服务——AmazonSageMaker和AmazonBedrock——在模子数目和功能方面的要紧扩展。PrimeVideo执续推出精彩的原创剧集，包括《辐射》《杰克·雷彻》《黑袍纠察队》和《指环王：力量之戒》等新一季剧集，还有《喧嚣酒吧》《你想要的我王人有》和《红一号》等电影，以及《周四橄榄球之夜》和欧洲冠军联赛等体育赛事（NBA和NASCAR将于2025年上线）。AppleTV+也郑重加入PrimeVideo频谈，极大丰富了咱们的内容取舍。咱们还推出了一系列新款Kindle，包括彩色版块、更大的Scribe选项以及迄今为止速率最快的Paperwhite系列（这一系列在单季度内创下了十余年来Kindle的最高销量）。此外，咱们也在AmazonPharmacy药房服务中执续拓展商品取舍，提高价钱透明度，并扩大同日达配送服务。这些成即是亚马逊团队在2024年所推出神气的一部分，但它们体现了咱们在各个业务领域中的大量创新、发愤付出以及三想尔后行的实行力。我对团队在以前一年中的努力和效果深表谢意（其中一些已在咱们的2024年功绩中体现，另一些则可能要在翌日几年才会显现出来）。一个“为什么”的文化每年在我的年度股东信中，我王人会尝试共享一些让亚马逊得以运转的核激情念。从最高层面来看，咱们的方针是成为“地球上最以客户为中心的公司”，每天王人在努力让客户的活命变得更好、更肤浅。这自己就辞谢易，更无须说物换星移地坚执下去。现实上，这辱骂常穷困的，特别是在技巧飞快发展、客户风尚无间变化，以及来无礼小公司滚滚约束推出新家具的布景下。如若咱们想有契机完了这个服务，就必须无间对身边的一切建议质疑。亚马逊一直秉执一个历久的理念：区分“双向门”和“单向门”的决策。“双向门”决策是指如若决策诞妄，你仍然可以清偿来，回到原本的景况，险些不会产生什么严重后果。这类决策可以快速、在腹地完成。而“单向门”决策则是指一朝走以前就很难（以致不可能）清偿来，因此这类决策需要愈加庄重地制定。不外，这两类决策的前提是这扇门是开着的。许多创新，其实即是尝试去掀开那些看起来早已紧锁的门。而在以前30年中，咱们发现开启这些门的最关键钥匙之一，其实即是一个陋劣的问题：“为什么？”“为什么这个客户体验必须是这样的？”“为什么不成更好？”“咱们所面临的戒指是什么——为什么咱们必须继承它们？”“为什么咱们不成绕过它来创新？”“为什么要花这样久技艺让客户用上？”为什么？我爸爸常说，我小时候是那种总爱问“为什么”的小孩——有时候可能多到让东谈主认为烦。他还经常提醒我，说我在 1997 年刚加入亚马逊不久时，他曾试图劝我去一间更传统的公司服务（最好是在东海岸，离家更近一些）——直到他相识到，我照旧找到了最稳妥我方的处所。那是因为亚马逊自己即是一家“为什么”的公司。咱们无间地问“为什么？”以及“为什么不可以？”这样的问题。它匡助咱们拆解问题、回顾根源、领路终止，并掀开那些曾经看起来无法破裂的门。亚马逊领有特殊高的“为什么商”（咱们暂且称之为 YQ，Why Quotient），而这种YQ也组成了咱们看待一切事务的想维框架。从1995年驱动，咱们就在问：“为什么不成为客户提供悉数在印文籍？”接着咱们问：“为什么只限于在印书？为什么不也提供悉数绝版书？”“那为什么不进一步，把悉数书——非论用哪种谈话写成的——全部王人放在一个轻巧的、可以掌中阅读的开导上，而况能在 60 秒内得回？”（这即是 Kindle。）当咱们提供驳斥时，咱们问：“为什么驳斥只可来自所谓的专科‘群众’？客户自己即是很好的资源，而且会非常敦朴。为什么不包含客户驳斥，即使它们有时会让东谈主撤废购买的念头？”“为什么只卖书？”“那音乐、视频、电子家具、器具、厨房用品、衣饰、家居用品呢？”“为什么不卖险些悉数东西？”“为什么唯有咱们我方能销售这些商品？稀有以百万计的第三方商家和小卖家，他们也有类似或特有的商品。为什么不让客户在这些卖家中取舍他们想要的商品、价钱和配送速率？”在咱们花了几年时刻努力进步客户对这些卖家商品的知道后，咱们问我方：“为什么不把这些第三方商品径直展示在家具肯定页上，与咱们自营商品放在一谈展示呢？（毕竟那才是悉数流量聚拢的处所）”那为什么不让咱们的卖家也可以把商品存放在咱们的践约积贮中？这样这些商品就能享受快速的 Prime 配送服务，并由咱们代为发货（这即是“亚马逊物流”绸缪 Fulfillment by Amazon）。为什么不尝试在咱们的商店中展示关系告白，让客户构兵到新的卖家和商品（而不单是是算法字据他们过往购买记录推选的内容）？为什么每家公司王人需要我方栽种成本密集型的数据中心和基础门径？为什么每个开发团队王人要近似打造诸如计较、存储、数据库、分析等服务？为什么构建者要把 80% 的时刻花在这些“非互异化的千里重服务”上，而不是专注于创造特有的客户体验？为什么咱们不构建一套服务（AWS），来匡助公司里面和外部的构建者解决这些问题？为什么我必须买实体影片技艺看电影？为什么我必须用有线电视或传统频谈技艺看到精彩的电视剧（Prime Video）？为什么我的 Prime 配送权利只可在亚马逊网站上使用？为什么不成在其他网站上也用（Buy with Prime）？我可以一直讲下去，但你照旧理会了。这些“为什么”中的每一个，王人引发了关键的创新，每一个王人让客户的活命变得更好、更肤浅。有些当今看起来理所天然，但在其时，这些王人是很有挑战性的问题，建议它们需要酷好心、勇于冒险的勇气、无间锤真金不怕火的精神，以及矢志不渝的努力，技艺把它们形成告捷的故事。如何建立一个“为什么”的文化如若你信托，高“为什么商”（YQ）对于为客户创造创新至关关键，那该如何引发和培养它呢？在我看来，这不靠单一的步地或者解决。它必须深深地植入你的文化和招引团队之中，而况一朝你有幸取得告捷，就必须历久顽强地守护这种文化。以下是咱们聘用的一些策略。制定设定基调的招引力原则咱们制定了 16 条招引力原则，用以领导咱们的步履。它们王人是撑执咱们“为什么文化”（YQ）的中枢要素，但我特别想强调其中三条：往往是对的（Are Right a Lot）“招引者往往是正确的。他们领有出色的判断力和敏感的直观。他们会积极寻求多元不雅点，并努力证伪我方的假定。”当咱们最初引入这条招引力原则时，有些东谈主误以为它意味着“最好的招引者是那些想法总被继承的东谈主”（也即是“他们往往是对的”）。扫尾导致有些东谈主过度坚执我方的不雅点，不肯贪污。坚执信念自己没错，但字据我的教化，最优秀的招引者原意倾听他东谈主的意见。他们在受到质疑时不会退避或恼怒，而是会被引发出意思。当有新的、有劝服力的信息出当前，灵验的招引者会调动想法（这亦然为什么当政客调动态度时被调侃为“扭捏不定”其实显得有些朝笑）。归根结底，招引者的背负是为客户找到最优解，而不在于原始点子是谁建议的。无间学习，保执酷好（Learn and Be Curious）“招引者从不罢手学习，老是在寻求自我进步。他们对新的可能性保执酷好，并积极探索。”在我加入亚马逊的这 28 年里，企业与个东谈主成长互异的最大决定要素，即是学习的才略。在某个阶段，一些招引者似乎会失去学习的渴慕。具体原因各有不同，有的东谈主可能认为学习太耗元气心灵、太花时刻，或者当他们不再领有悉数谜底时，会感到不安以致恫吓。但非论如何，如若有一天亚马逊罢手学习，那即是咱们驱动收缩翌日潜能的那一天。领有高 YQ 的东谈主老是充满酷好——他们想知谈我方还能如何作念得更好、变得更贤明，并将新的常识回荡为更好的客户体验。坚执态度；有异议时抒发并承诺实行“招引者有义务在不同意某项决策时，赐与尊重且明确地建议挑战，即使这样作念令东谈主不适或感到窘迫。招引者有信念、有韧性。他们不会为了名义和谐而调和。一朝决策已定，他们会负重致远地参预实行。”咱们不仅赋予职工挑战彼此的权力，更要求他们在有异议时必须这样作念。如若你不同意，就应该提问，建议阴毒的问题，推动深入商讨——而不是肃静许为团队正在犯错。这种容貌技艺为客户带来更优的解决决策。在亚马逊，“早就告诉你了”这种话莫得任何价值。同期，这条原则的第二部分也相似关键：“有异议时抒发，决定后负重致远”。天然栽种性的狡辩非常有价值，但团队总归需要在某一时刻作念出决策并付诸行径。从那一刻起，悉数东谈主——即使曾主张其他决策的东谈主——王人必须致力于于让所选决策取得告捷。也即是说，团队必须全情参预，不允许消沉反抗，也不应在选项之间犹豫。这是咱们保执决策效劳和团队信心的惟一容貌，尤其是在阅历充分狡辩后，确保寰球或者顺序一致。建立支执“为什么文化”的步履范例就像招引力原则领导咱们的步履一样，以前这些年咱们也建立了一些领导咱们服务容貌的“团队范例”。以下是几个例子：阐述文档（Narratives）早在 2004 年，咱们就在里面罢手使用 PowerPoint 来作念信息陈诉。咱们发现，PPT 天然对演示者来说准备起来很肤浅，但内容平淡过于高层、概括，反而让听众难以领路中枢问题。因此，咱们改用最多六页正文的阐述文档（Narrative）来进行疏导。撰写 Narrative 对演示者来说更具挑战性（写一份爽快真切、内容深入、重心凸起的六页文档绝非易事），但对听众来说则更容易收拢重心，深入想考，从而建议正确的“为什么”问题。反向服务文档（Working Backwards Documents）当咱们开发一项服务或功能时，在写劣等一转代码之前，咱们会先撰写一份“新闻稿”和“常见问题解答”（FAQ）文档。新闻稿的办法是确保咱们贪图开发的东西，对客户来说是信得过有价值、令东谈主得意的（而不是比及发布时才问：“等等，咱们当初为什么认为客户会感意思？”）。FAQ 则是为了将就咱们我方想考一些繁重的问题，比如：谁会使用这个功能？他们最心爱什么？最可能失望的又是什么？咱们为什么要把功能规模画在这个位置？它比较现存替代决策好在那儿？咱们该如何商量订价？推选哪些订价维度？为什么作念了当今这些架构遐想取舍？新闻稿和 FAQ 是咱们“从客户启程、反向鼓吹”的服务容貌，也促使咱们建议那些客户如若在会议中一定会问的问题。尽可能聚在一谈（Be Together Whenever Possible）通向破裂性创新的谈路有许多种。有时候，如实会有某个天才独自建议绝妙的点子，其他东谈主只需要去实行。但这并不是亚马逊的常态运作容貌。亚马逊的创新是高度结合的，ag百家乐技巧它从一个想法的火种驱动，随后一群灵敏、服务驱动的东谈主一谈对它进行打磨、挑战并无间拓展。咱们发现，这个过程在“面临面”的场景中远比辛劳合作更灵验。天然，辛劳也可以创新（有些公司文化以致偏好如斯），但以我的教化来看，它远不足寰球同处一室时的效果：那种能量感、节拍、随性头脑风暴、主动参与、想法在现场无间进化，以及会后快速迭代的效劳王人更高，而这些要素最终会为客户和团队带来更好的效果。商量到当下 AI 的迅猛发展，以及险些每一种客户体验王人可能被再行界说，我认为当今是咱们有史以来最需要为“高效创新”作念优化的时刻。继承错落词语的会议（Tolerating Messy Meetings）创新是无法“排进日程表”的。你无法预约 60 分钟就发明出 Amazon Prime、AWS、Alexa+、亚马逊物流（FBA）、践约积贮的区域化，或者 Kuiper 神气。这些创新，往往源于某个东谈主建议了“为什么不成为客户再行界说可能性”的问题，随后它们像是领有了我方的人命轨迹，往往会走许多弯路、以致死巷子，才最终找到告捷的旅途。这可能会让一些心爱经由范例的东谈主感到困扰。但当咱们处于创新景况时，咱们原意继承这个过程的不完整——并抚玩它那种“错落词语中的好意思”。像一家初创公司一样运作（在咱们的案例中，是天下上最大的一家初创公司）咱们永久努力像“全球最大的初创公司”那样运作。那么，这意味着什么？最先，咱们所商量开发的任何家具或服务，王人必须聚焦于解决一个真实的客户问题，或是切实进步客户体验。有些公司会因为对某项技巧感到得意而偏离标的，把“技巧自己”放在优先位置。而优秀的初创公司，老是以“为客户再行界说可能性”为服务。第二，咱们对“构建者”的需求远庞杂于通例企业。这些东谈主是创新者——他们无间剖解客户体验，即使当前的体验照旧相当可以，他们依然会问：“为什么不成更好？”他们对近况“天生不知足”（也许会让那些为既灵验果感到骄贵的团队成员感到烦），他们从不会认为事情照旧完成。第三，咱们需要“主东谈主翁”。亚马逊在以前三十年间的一个要津上风，是咱们眩惑了大量灵敏、有能源、有创造力、有贪念的东谈主才，他们王人具备强烈的“悉数者”相识。这意味着咱们的团队成员会无间问我方：“如若这笔钱是我我方的，我会若何作念？”“如若这是我创立的公司，我是最大股东，我会若何决策？”“天然我只被分派负责神气中的一部分，但我不确定其他部分是否作念得好——我应该插足去望望，确保没问题，如故取舍信托别东谈主会治理？”信得过的“悉数者”会对我方负责。他们高度介意我方所负责的事务的质地和效果，把公司的服务视为我方的服务（咱们要的是“布道士”，不是“雇佣兵”）。这亦然咱们努力进步“个东谈主孝敬者”与“经管者”比例的原因之一。咱们但愿组织架构更扁平，让那些信得过开始作念事的“悉数者”或者主导“双向门”决策（这类决策是绝大多数），快速行径，并对进步客户体验中的每一个“为什么”承担全部背负。第四，速率在职何行业、任何时刻，对悉数企业王人具有不成比例的关键性。“你要么快，要么高规范”这种二选一的说法是伪命题。如若你想快，你完全可以在保证高质地的前提下作念到快。咱们这样作念照旧许多年了（尽管咱们仍有进步空间）。速率是一个招引层决策。招引团队必须信得过信托它的关键性，无间强化这种文化，优化组织结构，移除终止经由的结构性结巴，并以模块化的容貌栽种体系，从而支执快速鼓吹。但如若悉数这个词公司和文化不共同拥抱“速率”，那速率就无法完了。在亚马逊，非论在哪个业务领域，咱们永久有一种紧要感——咱们周围的每一扇契机之窗王人在飞快关闭。咱们身处竞争极其蛮横的市集环境，周围充满了有天禀、有资金、有贪念的公司。客户也老是在寻找更好的取舍。咱们花大量时刻想考：若何技艺更快地为客户解锁这些体验？咱们很真切：如若咱们不这样作念，那就一定会有别东谈主作念到。进步速率的另一种容貌是摒除官僚主义。经由和官僚主义之间是有区别的。当你在大鸿沟运营一项业务时，如实需要一些机制来保障客户体验的正确性和执续优化。关联词，跟着公司壮大、经管层增多，一些不必要的经由也随之叠加进来，这些经由险些莫得现实价值。前年秋天，我邀请公司各个团队的共事给我发送他们所遭受的官僚主义例子。我收到了快要 1,000 封邮件，每一封我王人负责阅读了。构建者怨恨官僚主义——它拖慢节拍、让东谈主黯然、终止他们作念我方信得过疼爱的事情。手脚招引者，咱们偶而总能看到那些深藏在组织里面的烦文缛礼，但一朝咱们看到，就必须坚决祛除。收敛面前，咱们照旧字据这些反馈作念出了超过 375 项变更。咱们必须加速行径设施，也承诺将执续祛除那些浪费时刻、打击士气的官僚主义。第五，保执“草根精神”。跟着企业告捷和鸿沟扩大，许多公司会健无私方是如何起步的。咱们当初用 13 个东谈主开发了 Amazon S3（陋劣存储服务），用 11 个东谈主开发了 Amazon EC2（弹性计较云）。有些经管者会误以为，壮大团队即是作念大行状的惟一容貌。咱们在历史上曾经有过一段时刻被这种想维主导。但这并不是亚马逊构建团队和家具的压根容貌，咱们照旧再行调遣，归来本色。咱们的最好招引者，往往是用最少的资源完成最多服务的东谈主。他们以“高效精干”为荣。第六，你必须勇于承担风险。提及来容易，作念起来难。你需要宽裕灵敏的东谈主才去识别那些值得下注的契机。而当你领有这些高规范、敷裕创造力和洪志的构建者时，他们往往不风尚失败。他们会顾虑，一朝尝试的创新失败，会被外界（以致里面）质疑和嘲讽。因此，许多东谈主取舍“安全地玩”。但如若你只是为了“不输”，就无法为客户创造信得过特地的价值。如若你建议的“为什么”引颈你走上了一条从未有东谈主走过的创新旅途，就让“客户至上”成为你的指引。毕竟，近似他东谈主之路，很难调动天下。终末，你必须最介意的是为客户录用有眩惑力的效果。这不是看你多有魔力，也不是看你多擅长朝上或横向经管。信得过关键的是，咱们为客户信得过完成了什么。这，才是咱们但愿去奖励的。下一代的“为什么”天然我和团队对现存业务的进展与后劲感到非常乐不雅，但咱们仍然有许多新的“为什么”正在想考。以下是其中一些问题，以及咱们正在探索的初步想法。为什么东谈主工智能如斯关键？它简直会像某些东谈主所说的那样产生巨大影响吗？什么时候会完了？生成式 AI 将再行界说咱们所熟知的险些每一种客户体验，并带来全新的体验——这些体验以前只存在于假想之中。当前部署的 AI 应用主要聚拢在进步效劳和裁减成本方面，举例客户服务、业务经由自动化、服务流、翻译等，这些照旧为企业简约了大量开支。翌日，AI 将耐心调动编程、搜索、购物、个东谈主助理、基础医疗、癌症和药物策划、生物学、机器东谈主、航天、金融服务、邻里积贮等方方面面的常鸿沟式。有些领域照旧驱动快速演进，另一些仍处于起步阶段。但可以确定的是：如若你的客户体验还莫得绸缪应用这些智能模子——它们可以查询海量数据、飞快找出要津点、并通过反馈和数据执续变得更智能，以致发展出自主行径的才略——那么你的家具和服务将无法具备竞争力。多久能完了？它不会在一两年内全部发生，但也不会等十年那么久。AI 的发展速率，险些超过了历史上任何一项技巧的跨越。好吧，我信托 AI 很关键；但为什么要这样快、这样大鸿沟地投资？从压根上说，如若你的服务是“每天让客户的活命变得更好、更肤浅”，而你又信托 AI 会再行界说每一项客户体验，那你就必须在 AI 领域进行深入而平淡的投资。这恰是为什么亚马逊面前正在构建超过1000个生成式AI应用，隐敝购物、编程、个东谈主助理、视频和音乐流媒体、告白、医疗健康、阅读和家庭开导等多个领域，方针王人是从压根上改善客户体验。这亦然为什么 AWS 正在快速开发支执 AI 的要津“基元”（基础构建模块），包括：Amazon Trainium：定制 AI 芯片，为西席与推理提供更好的性价比；Amazon SageMaker 和 Amazon Bedrock：无邪构建与推理 AI 模子的平台服务；Amazon Nova：咱们自研的前沿模子，匡助客户裁减成本与延长；智能体（Agent）创建与经管才略：推动 AI 系统自动完成复杂任务。这场 AI 波浪也需要巨大的成本参预。在 AWS，需求增长越快，咱们就需要采购更多的数据中心、芯片和硬件（而AI芯片的成本远高于传统CPU芯片）。这些成本支拨需要提前参预，尽管这些钞票会在多年内执续阐述作用（比如数据中心，人命周期至少为 15-20 年）。咱们在参预成本的“数月以致更万古刻之后”才驱动变现，并在多年内回收，这也就带来了极具眩惑力的历久开脱现款流和投资陈诉率——正如以前几年 AWS 所展示的那样。不外在面前这种特殊坚强的需求时期，咱们正在参预大量成本。咱们的 AI 收入面前正以三位数的同比增长率在扩展，年化收入已达到数十亿好意思元的鸿沟。咱们永久笃信，AI 是一次调动咱们所知一切的历史性契机。它带来的客户需求是咱们前所未见的，而咱们当今加速投资，恰是为了客户、股东和企业的历久利益。为什么芯片和 AI 对客户来说会这样不菲？AI 并不一定非得像当今这样不菲，将来也不会一直如斯。面前成本高的最大元凶是芯片。于今为止，大部分 AI 王人是构建在一家芯片厂商的基础上，而它的价钱并未低廉。咱们推出的 Trainium 芯片有望带来调动——尤其是咱们的 Trainium2，比较当前平淡使用的 GPU 计较实例，性价比进步了 30-40%。天然模子西席在面前的 AI 成本中仍占据较大比重，但翌日，推理——也即是模子的预测和输出——将成为 AI 成本中的十足主力。因为客户西席模子是周期性的，而推理是执续无间地发生的，特别是在大鸿沟 AI 应用中。推理将成为另一个基础服务模块，和计较、存储、数据库等一样。咱们对此感到强烈的紧要感——必须尽快为客户裁减推理成本。更具性价比的芯片会带来匡助。同期，模子蒸馏、辅导缓存、计较基础门径优化以及模子架构的跨越，也将在翌日几年大幅提高推理效劳。裁减 AI 的单元成本，将开释客户对 AI 应用的更大需求，也将推动举座 AI 支拨的增长。这种趋势就像 AWS 的发展旅途一样：咱们通过翻新性地裁减计较和存储成本，完了了更低的单元用度，进而推动了更多的创新、更好的客户体验和更高的举座基础门径投资。为什么个东谈主助理于今尚未信得过普及？Alexa 如何阐述作用？一个优秀的个东谈主助理，应该既能回复险些任何问题，也能代表你完成各式事务。面前为止，还莫得哪款数字解决决策能同期作念到这两点——直到 Alexa+ 的出现。Alexa+ 不仅在智能进程上可与最初的聊天机器东谈主相失色，更要津的是，她可以为你实行大量真实的操作任务：播放音乐和视频在开导间切换媒体内容竖立闹钟和计时器收敛智能家居开导在数亿个电商商品中下单购买预订餐厅、叫车服务订购演唱会门票当你心爱的艺东谈主通告巡演时提醒你找水督工修水槽记着你在亚马逊上作念过的一切操作这抵蹧跶者来说是翻新性的调动，而这还只是 Alexa+ 的启程点。面前，全球已有 超过 6 亿台 Alexa 开导，咱们展望翌日 Alexa+ 将在这数亿客户的活命中饰演愈加中枢的变装。为什么咱们不成把商品送得更快？这简直关键吗？每年，王人会有东谈主问咱们，配送速率是否照旧涉及“边缘收益递减”的极限。而咱们的数据标明：完全莫得。当咱们承诺更快的投递时刻时，客户完成下单的比例会显耀提高，而况在亚马逊的购物频率也会增多。亚马逊 Prime 最初的承诺是：不限次数、免费、两天内投递一百万种商品；而如今，照旧扩展到 超过 3 亿种商品，其中有 数千万种可在 一天内以致更短时刻投递。越来越多的订单如今可以完了当日达。这一速率进步，主要得益于咱们对践约积贮的区域化重构、全新的库存分派算法，以及创新确当日践约中心（Same-Day Fulfillment Centers）的引入。天然咱们照旧一语气两年刷新配送速率记载，但这些创新仍在无间优化之中，且还有更多绸缪在鼓吹中。别忘了咱们的 Prime Air 无东谈主机神气，它将把商品在一小时内投递客户手中。对于配送速率，咱们还远未停步。为什么小镇用户无法享受到与城市用户一样快的配送速率？在一些公司因服务成本高而遗弃小镇客户的时候，亚马逊却取舍了反治其身——咱们正在加大参预，努力更好地服务偏远地区的客户。咱们照旧将 当日达和次日达扩展至友意思国数十个微型城市和州里，而况仍在执续拓展中。这一彭胀将为数以百万计的客户带来更快的亚马逊配送服务，尤其是在东谈主口密度较低的地区。翌日，咱们每年将或者向活命在 13,000 个邮区编码、隐敝 120 万平方英里区域的客户配送超过 10 亿个包裹。关系地，为什么咱们不成匡助那数亿莫得宽带衔接的东谈主？全球约莫有 4 到 5 亿个家庭，大多位于偏远、微型州里，这些地区无法接入宽带积贮。他们无法像大城市的东谈主那样便利地使用互联网来学习、购物、作念交易、得回文娱内容，或是与东谈主疏导。这恰是咱们推出 Project Kuiper（柯伊伯绸缪）——低轨谈卫星积贮——想要解决的问题。咱们刚刚辐射了第一批量产卫星，翌日几年内，咱们将在轨卫星数目超过 3,200 颗。尽管辐射成本奋斗，但咱们信托 Kuiper 最终将成为一个具备可不雅营业利润与投资陈诉率的业务。为什么医疗服务必须这样让东谈主心焦？在好意思国，医疗体验令东谈主黯然——尤其是下层医疗服务（Primary Care）。要预约医师往往非常穷困，预约专科医师更是难上加难。许多时刻王人花在“恭候”上，而医师信得过与病东谈主交流的时刻却很少。之后，患者还得开车去另一个处所（平淡距离也不近）拿药。而到了药房，还经常会被药价、保障隐敝情况、以及某些“藏在上锁柜子里的药”所困扰。客户应得到更好的体验。这亦然为什么 Amazon Pharmacy（亚马逊药房） 和 Amazon One Medical（亚马逊一号医疗） 得益了积极的客户反馈和快速增长。咱们也会连接加速对药房商品取舍与价钱透明度的优化，同期扩展 One Medical 的实体诊所服务才略。这些即是咱们当下正在自问的一些“为什么”。我对翌日的创新充满期待——咱们注定不会没趣。当我刚驱动服务时，我曾难以假想我父亲竟在统一家公司服务了 45 年。我那时想：“若何可能？太真切吧。”我还往往对一又友们说：“我才不会那样。”而如今，在亚马逊照旧服务了快要 28 年，我不得不面临一又友们反过来的“为什么”。阅历了这样多年，为什么你还留在亚马逊？我天然是一个“超等粉丝”，但在亚马逊服务如实有许多令东谈主信服的意义。最先，我不确定是否还有哪家公司能像咱们一样如斯执着地以客户为中心。许多公司嘴上这样说，信得过作念到的却三三两两。其次，在这个天下上，想找到一个能让你产生更大影响力的公司，如实辞谢易。第三，咱们会对创新和东谈主才进行历久、深入的投资。这使咱们的团队可以无间打磨想法，并为客户和公司作念出信得过面向永久的决策。此外，我从未见过像咱们亚马逊团队这样一群东谈主——他们灵敏、有创造力、有贪念、渴慕破裂、忙活敬业、服务驱动。我认为，这是一家企业所能领有的最了不得的一组特色。对于那些想要调动天下、胸宇护士的构建者而言，莫得比亚马逊更好的处所了。咱们之是以能像“全球最大初创公司”一样运作，很猛进程上是因为咱们领有这份 “Why 文化”。咱们并不老是作念得完整无误，但咱们会猖獗地学习、迭代，执续取舍将客户放在首位，追求特地的录用、创新精神、主东谈主翁相识、速率、草根精神、酷好心，致力于于构建一个能超越咱们每一个东谈主的公司。对咱们来说，这里依然是Day One（第一天）。此致，敬礼！Andy Jassy总裁兼首席实行官Amazon.com, Inc.附注：一如既往，咱们在信件后附上了1997年最初的股东信。其中的内容，放在今天依然真实不外。